"AP Conversa Con" realizó una gran convocatoria el pasado miércoles 13 de mayo con la charla realizada por el exministro de Vivienda y Bienes Nacionales, exintendente de Santiago y exalcalde de Peñalolén, Claudio Orrego Larraín vía Zoom.

"AP Conversa Con" realizó una gran convocatoria el pasado miércoles 13 de mayo con la charla realizada por el exministro de Vivienda y Bienes Nacionales, exintendente de Santiago y exalcalde de Peñalolén, Claudio Orrego Larraín vía Zoom.

El pasado miércoles 13 se dio inicio al primero de una serie de conversatorios que tiene agendado el Departamento de Gestión y Políticas Públicas para este primer semestre. En palabras de su jefa de carrera, Leticia Araya, "AP conversa con" es una iniciativa que venía desarrollándose hace un tiempo con profesores y egresados de la carrera de Administración Pública con el objetivo de generar un espacio de participación, de diálogo y de reflexión respecto a temas de interés de nuestros estudiantes. De esta forma, el conversatorio está especialmente dirigido a ellos, pero es un espacio abierto a toda la comunidad universitaria.

"Gestión de Personas en el Sector Público" fue el tema que se abordó bajo el formato de una charla virtual en el marco de un conversatorio con el abogado y Master en Políticas Públicas por la Universidad de Harvard, exministro de Vivienda y Bienes Nacionales, exintendente de Santiago y exalclade de Peñalolén, entre otros importantes cargos; Claudio Orrego Larraín.

En la oportunidad, quién encabezara la Comisión de Modernización del Estado, desde donde impulsó el desarrollo informático de la gestión estatal, que más tarde dio origen al portal Mercado Público, entre otros avances; a través de su experiencia en los distintos cargos que tuvo, ejemplificó acerca de la gestión de personas en el sector público.

Orrego comenzó señalando que a través de la práctica ha sido capaz de sacar algunas lecciones. "He tenido el privilegio de haber trabajado en distintos aparatos del Estado y en cada uno de ellos pude comprobar en la práctica, si lo que yo sabía en teoría, funcionaba o no", dijo.

Su primer trabajo fue en la Moneda con el expresidente Patricio Aylwin en 1991. Estuvo tres años ahí y pensó que con ese tiempo tenía claro cómo funcionaba el aparato estatal. Luego de este tiempo, fue Estados Unidos a realizar su maestría en Harvard y al regresar a trabajar en el Ministerio de Salud, pudo comprobar que con lo que aprendió en La Moneda, no bastaba para entender bien el funcionamiento del aparato público. "El Estado es mucho más complejo y no se ve desde una cápsula central como La Moneda", agregó.

En ese momento (1996), le ofrecieron hacerse cargo del Comité de Modernización del Estado y la primera cosa que hizo fue buscar literatura de lo que se ha hecho en Chile, estudios comparados y se dieron cuenta que había una gran falta de trabajo académico sobre la gestión pública. "Casi como un relato del neoliberalismo y esta visión minimalista del Estado donde modernizar a esta institución, durante muchos años- sobretodo en dictadura- era considerado "eliminarlo o privatizarlo", significó una postura anti modernización, ya que esta significaba jibarizar al Estado", sentenció Claudio Orrego.

Ante esta realidad, Orrego aclaró que tuvieron dos miradas: una hacia dentro de los servicios públicos a aquellos que lo estaban haciendo bien con el fin de aprender cuáles eran los factores de éxito y la forma en que hacían su trabajo. "También miramos la experiencia internacional, la que fue muy importante para nosotros porque nos focalizamos en tres países: Canadá, Nueva Zelanda y Singapur. Sistematizamos la experiencia, pues llevábamos sólo seis años desde el regreso a la democracia y, por lo tanto, estaba esta carga anti estatal y que todo lo que hacía el Estado era malo. Entonces vimos que el SII, el Registro Civil, Fonasa, Sercotec y distintas entidades empezaron a hacer modernizaciones, y sistematizamos esa experiencia. De hecho, durante cuatro años, la mayor fuente de publicaciones sobre modernización del Estado y gestión de recursos humanos en Chile, fue el Comité de Modernización del Estado", expresó.

Una de las cosas que marcó a Claudio Orrego en ese entonces, es que siempre había tres variables comunes a todos los casos de modernización: la calidad del liderazgo, el uso de tecnologías como un catalizador del cambio y una gestión moderna de las personas.

"Entendimos que debíamos tener una política de capacitación, de evaluación de desempeño que fuera acorde y lo que sigue siendo, lejos, el capítulo más negativo del Estado. Los sistemas de evaluación públicos son pésimos, lo eran hace 24 años y lo siguen siendo hoy día", puntualizó.

Cuando Orrego viajó a conocer la experiencia neozelandesa, su gran sorpresa fue que en Chile había un sistema bicéfalo: el poder político (La Moneda) y el poder financiero (Ministerio de Hacienda y Dirección de Presupuesto). "En la práctica, todos los temas de personal, de remuneraciones, de evaluación, de desempeño, entre otros, lo definía la Dirección de Presupuesto, es decir, el gerente de Finanzas era en Chile, en esa época, el gerente de Recursos Humanos", dijo.

A su juicio, el perfil de un directivo público es muy difícil de encontrar. Debe tener muchas habilidades, entre ellas la gestión de redes, la gestión de opinión pública, la gestión política. En sus palabras, "el principal desafío era el cambio cultural, volver a instalar en la cabeza de funcionarios públicos y de la sociedad, que el Estado podía ser de excelencia. Cuando terminamos el comité, se respiraba un espíritu distinto, el sector privado reclamaba que el estado iba muy rápido y se modernizaba mucho".

La cabeza piensa donde están los pies

"Nunca he aprendido más que en la calle, que atendiendo público. Es por eso, que quienes me conocen, saber perfectamente lo que esta frase significa para mí: "la cabeza piensa dónde están los pies". Esto es un cambio paradigmático, porque de ser un Estado orientado a procesos y a cumplir con la norma, ahora tenemos que ser un Estado orientado a las personas, pero a personas con nombre y apellido, y ¿Cómo vamos a servir a esas personas si no las conocemos? ¿Si las tratamos como un número? ¿Si no sabemos dónde viven? Para mí, éstas dos cosas traducen perfectamente lo que es la gestión de recursos humanos".

De su experiencia en el Ministerio de Vivienda y Bienes Nacionales, aprendió que existe un altísimo escepticismo de los funcionarios públicos. Esto porque había una resistencia natural al cambio, porque había temor a equivocarse, porque no había un incentivo para hacerlo bien y por la frustración de promesas no cumplidas de autoridades pasadas y de alta rotación de autoridades.

"Cuando yo asumí el ministerio el año 2000 había 40 casillas de correos electrónicos. Cuando me fui, todos tenían correos electrónicos. Cuando yo entré, no se podía hacer ningún trámite digital, cuando salí, se podía hacer la postulación de subsidios en línea, incluida la conexión con el ministerio de Hacienda y el SII. Entonces, esas cosas, además de otras que hicimos, democratizaron el acceso a la tecnología y a la innovación en mi experiencia como ministro".

Luego, Orrego estuvo tres años en el mundo privado (SONDA) y aprendió que la resistencia al cambio no es de los empleados públicos, sino de los seres humanos. Ahora tenía que hacer la misma labor de modernización tecnológica en el mundo privado, y este tampoco quería cambiar. "En el Estado estábamos muy enfocados en el esfuerzo y poco, en los resultados. El desempeño no está en la cultura pública. Si no medimos el desempeño, no se puede mejorar", explicó.

Pasando a su experiencia como alcalde de Peñalolén, cuando asumió en este cargo, el 80% de los funcionarios de planta o a contrata, tenían cuarto medio, o menos. Su primer esfuerzo, entonces, fue profesionalizar. Se capacitó a algunos y se definieron perfiles. "Hicimos un plan de formación y a partir de entonces, casi no contratamos a nadie que no fuera profesional. El 60% tenían título profesional cuando me fui".

Orrego explicó, además que en el municipio descubrió una gran autarquía institucional, algo que era nefasto para la modernización. "Lo primero que hicimos fue mirar a otras municipalidades para aprender de ellos. En el Estado no hay para qué reinventar la rueda", expresó, agregando que en el municipio tenía más tiempo para echar a andar el plan de modernización y la capacitación de habilidades técnicas y blandas fue muy importante.

En la Intendencia de Santiago, destacó el hallazgo de un escepticismo de los funcionarios, porque la autoridad duraba muy poco en la cargo y los cambios que traía cada uno, no alcanzaban a implementarse. Aun así, él y su equipo quisieron ser articuladores de desarrollo, creando programas para las personas.

"En mi experiencia, el primer factor crítico de éxito en la gestión de cualquier institución pública, es tener una política integral de la gestión de personas, fomentar liderazgos intermedios y que la autoridad máxima, predique con el ejemplo. El trabajo en equipo es fundamental y hay que ser ambicioso en el sueño, hay que tener resultados y medir lo que se hace", concluyó Orrego.

Para finalizar sentenció: "todo lo que he hecho, ha sido porque hemos logrado generar una cultura organizacional donde los ciudadanos están al centro, a ellos nos debemos, después vienen las personas de las instituciones y sus líderes, acompañados de tecnología y por último hay un director de orquesta que hace que las cosas funcionen".

La profesora Claudia Ibarra, presente en la charla virtual, señaló que "esta actividad con Claudio Orrego, superó todas las expectativas que teníamos, tuvo una excelente convocatoria, los estudiantes participaron activamente haciendo preguntas y la exposición de Claudio fue muy enriquecedora, ya que se centró en temas fundamentales de la gestión de personas y nos mostró a través de sus experiencias como se ven en la práctica todos los conceptos que nosotros vemos en clases".

Para ver la charla completa, haz clic aquí.